经济型黄金时代已过去？中高端化提速。长期利润可期

小编最近梳理了一组行业数据，发现一个耐人寻味的逻辑：经济型酒店的黄金时代正在远去，而中高端化的趋势却在逆势放大。

以布丁酒店因“连续三年净资产为负”触发退市的事件为切口，这并非个案，而是整个连锁酒店格局正在发生的结构性变化的一个缩影。

从数据看端倪。

到2024年底，经济型客房在中国酒店市场的占比降至54%，三巨头（锦江、首旅、华住）在过去一年新增酒店合计超3400家，但其中经济型不足600家，仅占17.6%。

在并购与整合的浪潮中，首旅收购如家后，体内经济型的占比降至不到40%，锦江内部经济型占比仅剩27.6%。

换言之，行业并非缺房，而是头部集团的“中高端化”正在加速，经济型酒店的新增速度被严重放缓、甚至被挤出增长曲线。

布丁事件是最直观的标尺。

它以低价高密度投放起家，疫情冲击下利润承压，最终因连续三年净资产为负而被交易所强制退市。

这个案例揭示的并非单一品牌的挫折，而是经济型酒店在连锁化率提升背景下的普遍困境：价格上限有限、收入对入住率高度依赖、旺季定价对全部利润的挤压效应在放大。

为何会这样？

核心在于“连锁化率提升+价格带分化”的叠加效应。

经济型酒店的定位天然决定了其收入弹性相对较低，成本端的刚性与房间利用率高度绑定，摊薄了每个房间的利润空间。

相比之下，中高端酒店在装潢、餐饮、康体设施等方面具备更强的价格带扩张能力，客单价和利润率的弹性更大。

疫情后，三巨头通过底价物业抄底扩张，连锁化率迅速攀升，经济型酒店的市场空间被重新切割，资源逐步向中高端倾斜。

2023年，亚朵等中端品牌也凭借差异化与场景化经营实现快速增长，显示出市场对“高端化、特色化”的偏好在持续强化。

从供给端看，行业也在自我“分水岭”里做选择。

1997年锦江之星开启的经济型时代，沿着成本低、门槛低的路径快速扩张；但到了2015-2019年，经济型酒店的盈利能力达到顶点后开始回落，行业进入集中化整合阶段。

2016年前后，前十大酒店集团的市场占比已经达到75%，连锁化率的提升使得头部集团的话语权大幅增强。

疫情期间，单体经济型酒店大量关门，让出市场空间给连锁体系的低价物业，但更重要的是，供给侧的扩张与需求侧的偏好正在发生错位：消费者对中高端的需求并未因疫情而下降，甚至在市场回暖阶段表现更为强势。

市场机制也在悄然调整。

OTA平台对高端化并非非此即彼的对立面，平台佣金的博弈与自有渠道的价格策略相互牵制，但总体趋势是：中高端化带来更高的单位利润与更稳的客源结构，OTA的冲击不再是唯一变量。

消费者在恢复出行意愿后，愿意为更优质的服务体验买单，旺季的价格弹性在中高端酒店身上更具正向效应，而经济型酒店却更易被短期价格战和供过于求所拖累。

结构升级的方向

要把这场转型走得更稳，行业需要在四个维度上同步发力。

第一，继续推动中高端化与品牌差异化，建立更具辨识度的产品矩阵，让消费者愿意为“体验+品质”买单，而不仅仅是“便宜就好”。

第二，强化会员体系与协议客的稳定性，减少对单一客源的高度依赖，形成更可持续的客源结构。

第三，提升自有渠道的比重，借助数据化运营提升客单价和复购率，降低对第三方平台的价格压力。

第四，结合市场需求，发展多元业态如餐饮、健身、长租公寓等，打破“一房一价”的单一模式，让利润结构更具弹性。

投资者层面，不应只盯着“更低的价格”这条路，而应关注“高端化+品牌力+强运营”的组合拳。

对企业而言，靠低价扩张固然见效，但只有把服务、体验、场景和成本管理做透，才会在供给侧的结构性转变中获得长期收益。

对消费者来说，市场回归理性意味着更高的性价比和更优的体验。

疫情之后的消费升级正在兑现，经济型酒店的高密度扩张不再是唯一出路。

管理层和企业需要用更高的经营智慧来实现“客流稳定、利润可持续”的双赢。

在这场行业升级的浪潮中，谁能真正把“高端化、品牌力、强运营”这三件法宝打磨到位，谁就能得到长期稳定的客人与利润。

你怎么看：未来五年，酒店行业的竞争格局会否真正被高端化定格？

又有哪些细分赛道最值得关注？

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